Di banyak kampus Islam, ada pemandangan yang kerap berulang. Seorang dekan memimpin rapat dengan baik. Seorang rektor cakap menjalin kerja sama luar negeri. Ketua program studi lihai menyusun kurikulum. Semuanya tampak beres. Tapi begitu konflik internal menyeruak, mereka seperti kehilangan peta. Bingung. Lalu memilih satu dari dua jalan: diam saja, berharap waktu yang menyelesaikan. Atau, menekan dengan kewenangan agar suasana kembali tenang.
Keduanya bukan solusi. Diam membuat konflik membusuk. Menang dengan kuasa hanya menyisakan luka yang siap terbuka kembali suatu hari.
Yang Tidak Ada di Struktur
Dalam bagan organisasi kampus, posisi “juru damai” memang tidak tertulis. Tidak ada SK yang mengangkat seseorang sebagai muslih. Mungkin karena profesi ini dianggap melekat begitu saja pada jabatan pemimpin. Nyatanya, tidak.
Kepemimpinan administratif tidak otomatis melahirkan kepiawaian mendamaikan orang. Seorang rektor bisa sangat terampil mengelola anggaran, tapi mati gaya begitu dua profesor senior saling tidak bicara. Seorang dekan bisa menjadi peneliti produktif, tapi gagap saat mendapati anak buahnya terbelah menjadi dua kubu.
Menjadi muslih bukan soal jabatan. Ia soal fungsi. Dan fungsi ini memerlukan kemampuan khusus.
Membaca Konflik Sebelum Melangkah
Kemampuan paling dasar seorang muslih adalah membaca konflik secara jernih. Tidak setiap ketegangan berarti bahaya. Ada ikhtilaf, perbedaan pendapat yang sehat, yang justru menyuburkan diskusi dan inovasi. Ada juga fitnah, konflik yang sudah melampaui batas, berubah menjadi permusuhan.
Masalahnya, banyak pimpinan kampus tidak bisa membedakan keduanya. Semua perbedaan dianggap ancaman, sehingga semua diseragamkan. Akibatnya, perbedaan yang seharusnya menjadi kekayaan intelektual ikut mati. Dosen dan staf lebih memilih diam. Takut dicap tidak loyal.
Keterampilan membaca konflik bukan bakat lahiriah. Ia bisa dilatih. Al-Qur’an sudah memberi kunci sederhana: tabayyun, klarifikasi sebelum bertindak. Jangan tergesa memvonis. Lihat dulu jenis konfliknya, siapa yang terlibat, apa akar persoalannya. Langkah kecil ini sering kali mencegah persoalan kecil berubah menjadi fitnah.
Memilih Waktu yang Tepat
Kesalahan berikutnya yang kerap terjadi adalah soal waktu. Ada pemimpin yang terlalu cepat bertindak. Baru mendengar ada ketegangan, langsung menggelar rapat darurat, memanggil semua pihak, dan memutuskan sesuatu dalam tekanan. Hasilnya sering kali bukan penyelesaian, melainkan keputusan rapuh yang tidak menyentuh akar.
Sebaliknya, ada pula yang terlalu lambat. Konflik dibiarkan menggantung dengan harapan akan reda sendiri. Nyatanya, konflik justru menyebar, melibatkan lebih banyak pihak, dan semakin sukar diurai.
Muslih yang baik paham ritme. Ia tahu kapan harus menunggu untuk mengamati, mengumpulkan informasi, dan menanti momen yang tepat. Ia juga tahu kapan harus turun tangan sebelum api membesar. Diam yang strategis bukan berarti lari dari tanggung jawab.
Adil Itu Soal Proses
Bagian tersulit dari menjadi muslih adalah menjaga proses tetap adil. Setiap pemimpin adalah manusia. Punya kedekatan personal. Punya bias. Godaan untuk memihak sangat besar, apalagi jika salah satu pihak yang berseteru adalah kawan lama atau kolega satu angkatan.
Namun, muslih bukan hakim yang bertugas memutuskan siapa benar dan siapa salah. Tugasnya adalah memastikan semua suara didengar, terutama suara yang selama ini terpinggirkan. Keadilan di sini bukan tentang hasil akhir, tetapi tentang proses: apakah semua pihak mendapat ruang yang setara untuk menyampaikan pendapatnya?
Al-Qur’an mengingatkan, “Berlaku adillah, karena adil itu lebih dekat kepada takwa.” Bukan sekadar perintah hukum. Ini perintah hati. Dan dalam menangani konflik, hati yang adil jauh lebih penting daripada wewenang yang besar.
Yang Bisa Dilakukan Mulai Sekarang
Lembaga pendidikan Islam tidak perlu menunggu perubahan besar untuk mulai membentuk muslih. Tiga langkah sederhana berikut bisa dimulai segera:
Pertama, masukkan keterampilan resolusi konflik ke dalam pelatihan kepemimpinan. Jangan hanya latihan membuat anggaran, mengelola aset, atau menyusun borang akreditasi. Bekali pemimpin kampus dengan kemampuan mendengar, menengahi, dan mendamaikan.
Kedua, ciptakan ruang aman di mana pihak yang berselisih bisa berbicara tanpa takut dihukum. Sering kali konflik membesar bukan karena masalahnya berat, melainkan karena tidak ada tempat untuk menyuarakan keresahan secara terbuka dan bermartabat.
Ketiga, evaluasi kinerja pimpinan tidak melulu dari sisi akademik dan keuangan. Sehatnya iklim organisasi, apakah orang merasa dihargai, apakah konflik dikelola dengan baik, harus menjadi indikator yang sama pentingnya.
Peran muslih tidak akan hadir dengan sendirinya. Ia harus sengaja dilatih, dibiasakan, dan dijaga. Tanpa itu, pemimpin kampus hanya akan menjadi manager yang sibuk meneken berkas. Sementara itu, konflik terus berulang, fitnah diam-diam tumbuh, dan banyak yang bertanya-tanya: mengapa suasana kerja begitu sumpek, padahal semua laporan tampak baik-baik saja.
Kampus yang sehat bukan hanya kampus yang akreditasinya unggul atau gedungnya megah. Kampus yang sehat adalah kampus yang memiliki cukup banyak muslih, orang-orang yang bisa mendamaikan, memulihkan hubungan, dan menjaga agar perbedaan tidak berubah menjadi permusuhan.
Dan untuk itu, kita tidak butuh jabatan baru. Hanya butuh kemauan.
Muhammad Irfanudin Kurniawan, dosen Manajemen Pendidikan Islam di Universitas Darunnajah (UDN) Jakarta. Penulis buku Organisme Pesantren, Dakwah Model Canvas, The Essence of Islamic Leadership, Menjejaki Alam Filsafat, dan Menalar Manajemen Pendidikan Islam: Dari Worldview Islam ke Integrasi Ilmu.